Canaricultura Vista como Administraçăo de Empresas

   
Sandro Tadeu Carvalho
Revista SICO 2006
Arquivo editado em 21/12/2006

A Canaricultura vista como administraçăo de empresas.

Durante a maior parte de nossas vidas somos membros de alguma organizaçăo: uma faculdade, uma equipe de esporte, um grupo de música ou teatro, uma organizaçăo religiosa, forças armadas, uma empresa ou até mesmo uma associaçăo de amigos para criaçăo de canários, por exemplo. Algumas organizaçőes, como exército e as grandes corporaçőes, săo  estruturadas de modo muito formal. Outras, como um time de basquete, tęm uma estrutura mais informal. Mas todas as organizaçőes formais ou informais tęm vários elementos em comum.

Talvez o mais óbvio desses elementos básicos seja um objetivo ou uma finalidade. O objetivo pode variar vencer um campeonato, divertir uma platéia, vender um produto mas, sem objetivo, nenhuma organizaçăo teria razăo de existir. Além disso, todas os organizaçőes também tęm algum programa ou método, recursos necessários e lideres ou administradores com a responsabilidade de ajudá-las a alcançar os objetivos.

Segundo pensadores, "Administraçăo é o processo de planejar, organizar, liderar e controlar o trabalho dos membros da organizaçăo e de usar todos os recursos disponíveis da organizaçăo para alcançar objetivos estabelecidos."

Neste contexto é necessário ressaltar, que na Canaricultura como numa empreso, é extremamente importante possuirmos uma equipe motivada, disposta a desafios, a mudanças, a alcançar metas e objetivos. Isso nada mais é que a definiçăo das estratégias das diversas Associaçőes do país, quando da entrada de novos sócios e a liderança que os presidentes devem possuir para organizar os membros com vistas ŕ consecuçăo dos objetivos pessoais e do grupo. Um processo que deve iniciar na ambientaçăo de novos sócios, muitas vezes de treinamento e aperfeiçoamento năo só dos iniciantes, mas também dos veteranos, pois diversas săo as mudanças que estăo ocorrendo na criaçăo mundial de pássaros, em definiçăo de cores, por exemplo. A estruturaçăo baseada em conceitos antigos podem efetivar-se em insucesso, desmotivaçăo   desestruturaçăo do quadro com a saída de alguns sócios em casos mais extremos. A correlaçăo com empresas é verdadeira! Vejamos: empresas que năo objetivam crescimento aos empregados, também năo conseguem fixa-los na organizaçăo, pois simplesmente esses as substituem por empresas em que o retorno do investimento intelectual e profissional que executaram, săo maiores dos que em dado momento obtinham.

O que deu certo no passado, pode năo dar certo hoje! O fator liderança, honestidade, transparęncia e amizade devem ser atributos dos presidentes, que certamente serăo decisivos para reduçăo de conflitos e de grande sucesso ao grupo agregando valor envolvendo e, sobretudo, comprometendo os sócios no bem comum. Esses atributos também favorecerăo o desenvolvimento do espírito de equipe, importantíssimo para quem pretende alcançar a vitória em um campeonato, ou se lembrarmos das empresas, conquistar o mercado. Os sócios por sua vez, também devem possuir os mesmos atributos, porque o que notamos em algumas oportunidades, săo sócios preocupados em vislumbrar o próprio umbigo, ao invés de crescerem ainda mais e fazerem com que a associaçăo de modo geral também evolua gerando aprendizado mútuo entre os demais sócios.

Em seu livro Capital Humano, Davenport cita algumas características de trabalhadores de alto comprometimento, no nosso caso sócios, que segundo ele, "incrementam valor e reforçam laços" a saber:

• Valorizam aspectos inerentes a seu trabalho;

• Valorizam os relacionamentos sociais que estabelecem no trabalho e as recompensas financeiras que recebem;

• Seu desempenho é superior ao das pessoas com níveis de comprometimento e envolvimento mais baixos;

• Eles tendem a preservar seus laços com a empresa.

A recompensa financeira pode ou năo ser viável. O que năo acontece, por exemplo, com a pontuaçăo em campeonatos que muitas vezes nos deixa
muito mais satisfeitos que o retorno financeiro. Afinal, durante todo o ano, nos planejamos sobre qual linha criar, com que pássaros iremos formar o plantel, quantos exemplares ainda teremos que adquirir, qual o número de casais formar, quantas gaiolas ou reformas no criadouro teremos que consolidar. Ainda sobre planejamento, devemos identificar qual a missăo pessoal ou do grupo, qual a visăo e quais estratégias utilizar. De que maneira organizar a criaçăo, qual o tempo necessário e os recursos financeiros disponíveis? Qual a maneira ideal para controlar as açőes dia-a-dia da criaçăo? E ainda, como liderar o esforço pessoal, e de toda a minha equipe tanto no canaril como na associaçăo, com vistas ŕs mudanças que se fazem necessárias, adoptando-me ou adaptando o grupo ŕs ameaças e oportunidades do"mercado"? O reforço com os laços da "empresa", o reforço dos laços com a "sociedade" a que pertencemos, constitui-se como fatores essenciais na permanęncia das pessoas no grupo e decidirăo as açőes que o grupo desejará tomar.

Na verdade senhores, o que costumamos a dizer, é que năo há "receita de bolo". Ou que uma maneira, um líder ou outro, esteja totalmente certo. O que há, săo açőes executadas através de benchmarking, ou seja, filtradas e copiadas, possam dar certo em algumas ocasiőes e que as percepçőes do  líder, aliadas ŕs experięncias pessoais e profissionais de seus liderados motivados poderăo constituir o fracasso ou sucesso do grupo.

Sandro Tadeu Carvalho

Administrador de Empresas

Referęncias bibliográficas:

Davenport, T. O capital humano. Săo Paulo: Nobel, 2001

SCHERMERHORN JR., J. R.; HUNT, J. G.; OSBORN, R. N. Fundamentos do
comportamento organizacional. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 1999.